华为的四次危机

导读：

　　从华为历史上经历过的四次大危机及其应对措施来看，华为的危机管理和风险防控机制已经相当成熟，并领先于中国大部分企业。

　　——蓝血题记

　　正在发生的沸沸扬扬的孟晚舟事件，预示着华为在新的经济周期下要面临新的危机。华为如何度过这次危机，关乎其未来的重要发展走向。从华为历史上经历过的四次大危机及其应对措施来看，华为的危机管理和风险防控机制已经相当成熟，并领先于中国大部分企业。

　　第一场危机：2002年“华为的冬天”

　　2001年到2002年，华为遭遇了一次真正意义上的生死存亡关头。为此，任正非还专门写过《华为的冬天》一文。从1987年至今，华为的业绩都处于上升趋势中，只有2002年的时候，出现史无前例的负增长。任正非同时罹患抑郁症。对全员持股的华为来说，负增长简直是一场灾难，之前员工从来没有真的意识到自己投入到华为的钱有可能会血本无归，导致员工人心惶惶。华为推行员工持股制后，任正非的股权已经被稀释到1.42，其他部分都是员工共同持有。员工也从来不会担心这些钱会回不来，因为公司每年给员工的分红率高达30%。面对突如其来的负增长，员工中出现了波动。有的要求退股，有的要求离职并且要求公司兑现股权，甚至还有人要求股权重组。那时候，华为还面临很多官司。现金流本来就是负增长，此前的2001年，华为还出现了历史上著名的 “万人大招聘”，在逆势扩张。当年的业绩目标是330亿，实际完成了220亿，还有1/3没完成。业绩没完成，但预算是扩张的。这就暴露出华为的早期发展模式野蛮扩张的弊端。华为可谓内外交困。

　　最终华为能渡过难关，是源于美国艾默生公司进入中国。这真的是靠运气的眷顾，艾默生在历史上是靠并购发展起来的公司，所以进入中国以后就开始并购，以约60亿人民币的价格购买了华为的通信电源业务，解决了华为的现金断流问题，将华为从濒临倒闭的窘境中解救了出来。

　　反思之一：“领先半步是先驱，领先一步是先烈”

　　经历过这场风波，华为开始反思这场危机背后的成因是什么。同时期同行业中，中兴当时正处于增长的高峰期，UT斯达康也在短时间内实现了从一文不名到上百亿销售的大跨度发展，而这些同行并没有经历这样的“冬天”。因此，华为对自身危机成因的第一个判断，是由于战略性的失误。华为早期做研发的时候，曾经采取了非常保守的策略。比如，1990年，在做运营商网络设备的研发方向选择的时候，在模拟技术和数字化技术之间，华为选择了前者。因为当时老任判断，中国通信的发展节奏不会那么快。国家计委给的数据，到2000年电话的普及率大概在5-6%左右，而实际上是50%。那时候华为预估，一个县级市场有2000门交换机就够用了。而在2000门以下，数字技术相对于模拟技术是没有优势的。但出乎意料的是，中国那时的数字技术发展非常快，华为的模拟技术还没完全开发出来就过时了。华为紧接着就马上投入数字技术研发领域。

　　吃一堑之后，任正非觉得，不能太保守，要激进一些，一定要瞄准未来的技术做研发。所以从1998年到2000年，华为一直投入到3G技术的研发。当时万人大招聘的人员，几乎都投入到了3G技术当中。不曾想，世界的“寒冬”来了，受全球IT技术网络泡沫的影响，3G的发展进程全球放缓。当时中国的3G发展被寄予厚望，但信产部迟迟不发3G牌照，移动、联通两大移动运营商也都一筹莫展。而电信、网通两大固话运营商更是无从下手，大家都明白，移动通信一定是趋势，固话是没有未来的。于是电信、网通就强推小灵通，拿不到牌照就硬上，先把客户圈住再说。华为一心开发先进的3G技术，错失了小灵通的竞争市场。这个战略性的失误在华为总结成了一句名言：“领先半步是先驱，领先一步是先烈”。从中我们可以看出，华为的理念是一步步形成的，从先保守后激进，到不保守也不激进。这体现出华为的自我纠错能力是非常强的。

　　危机反思二：华为只有高管，没有高层

　　第二，公司管理体制问题。华为2003年开始实行轮值制度，这个制度的推行，也是源于对2002年危机的反思。虽然是老板判断失误，但为什么在老板拍脑袋的时候公司里一路绿灯？为什么在公司体制上毫无抵抗之力？

　　华为之后请了咨询公司来做调研，咨询公司得出结论：华为只有高管，却没有高层。尽管有很多副总裁，但这些副总裁也是只有职位，没有高层决策能力；有职务，没有高层结构。决策者只有老板，不用经过高层讨论。于是，华为决定建立真正意义上的高管层，成立经营委员会（EMT)，对所有的决策进行论证表决，最大限度避免风险。这一举措实行之初，任正非发现，所有的方案都要经过高层表决，总裁权力就受到了限制，变成了“会议召集人”。任老板觉得没太大意思，不愿意一个人坐这个位子，于是就有了总裁轮值制度。另外八个人，每轮半年，每人两轮，一共进行了八年。到了2012年，华为认为轮值的人太多，没有效率，就把总裁轮值改成了CEO轮值制度。这就是华为历史上著名的轮值CEO制度的来源。

　　第二场危机：2008—2009，舆论压力与人心危机

　　第二次危机发生在2008—2009年，新《劳动法》出台，规定在公司工作满十年的员工，可以与公司签订无固定期限劳动合同。就是说，符合条件的员工可以自主选择是否签订永久合同，而公司则没有这项权利。这对华为挑战很大。《华为基本法》开篇就提出，要把市场压力传递给每一位员工，使组织永远处于激活状态。这是华为人力资源最基本、最核心的指导思想。华为人力资源的三项基本原则是：干部能上能下、员工能进能出、工资能高能低。做到这三点，就把市场的选择直接指向了员工，市场压力就能直接传递到员工层。这是华为人力资源机制的核心，是永远坚持的三条底线。然而，新《劳动法》的出台对华为的冲击很大。

　　——重新确立以奋斗者为中心的企业文化

　　为了应对这种状况，华为采取了一项措施——花了一笔钱买断7000人的工龄，重新签合同。结果被媒体炒作成华为挑战《劳动法》，人大法工委也发声说，华为这项举措是无效的。只要员工不离开，员工工龄无论是否买断，都要继续享受公司待遇。这件事仿佛捅了马蜂窝，一时间闹得沸沸扬扬。外界出现了很多攻击华为的声音，说深圳有两个血汗工厂：一个是华为，一个是富士康。面对这种人心浮动、危机重重的局面，华为在内部以展开奋斗者文化大讨论的方式，来稳定人心。 “以客户为中心，以奋斗者为本，长期持续艰苦奋斗”等理念，就是这时候确定下来的。任正非和员工面对面讨论。用了一年多时间，让员工在心理上与公司达成和解。员工要选择做奋斗者还是劳动者，要成为奋斗者就要表明自己愿意服从公司安排，到最艰苦的地方去。正是因为这场大规模的企业文化运动，重新动员了员工的奋斗意识。那段时间正是任正非思想高度活跃的时期，“深淘滩，低作堰”“力出一孔，利出一孔”，都是当时诞生的。华为由此得以渡过这场人心危机，捍卫了核心价值观。

　　第三场危机：2013-2014，互联网冲击下的行业危机

　　第三次危机发生在2013年到2014年，来源于互联网的冲击。互联网在那个时候疯狂到可以颠覆一切的地步。在互联网冲击下，其他各行业都觉得过两天自己就要被淘汰，传统企业仿佛摇摇欲坠，危机四伏。任正非当时针对这些现象写了许多文章，现在我们回头看，篇篇都切中要害、直指人心。但当时，任正非却几乎处于被自媒体“围攻”的状态：任老板是不是老了？他还能不能适应互联网的要求？甚至很多华为内部员工都认为华为的商业模式过时了，想去做互联网。企业再次出现人心浮动的局面。

　　——千钧定力直指行业定位

　　任正非告诉员工，要冷静应对互联网。他打了个比方：我们是修铁皮管道的，而互联网面的很多内容就像是水，水要依托管道才能输送。互联网是一项技术，本身并不制造新的东西，只是在改变制造的效率。有了互联网，房子依然是房子；车依然是车，也飞不起来；豆腐还是用来吃的，也变不成互联网豆腐。互联网的本身的价值，是应用好这项技术带来的效应。它越发达，越需要铁皮，越需要管道，而华为恰好就是做这个的。这种定力，是老任的厉害之处。所以，华为在互联网冲击下没有晕头转向，再次安然度过危机。

　　第四场危机：2018-2019孟晚舟事件，与国咸休

　　前三次危机都比不上孟晚舟事件所带来的影响之大。因为此次华为面临的是超级大国国家力量的合围，一个企业是很难对抗国家的力量的。无论这件事情如何结尾，华为作为中国企业的代表，直面此次危机的做事风范是大气的。

　　12月1号事情发生后，当事人孟晚舟于第一时间申请限制信息公开，有关报道是五天之后才见诸媒体的。在这五天里，华为做了足够的准备：第一，财务出身的梁华代替孟晚舟行使CFO职责，保证公司有序运行。第二，12月6号，华为发出致供应商的一封信，以稳定供应商。在华为150多家核心供应商里，有90家来自美国。当时，华为供应商的股票全方位下跌。这封公开信的目的，正是为了稳定持华为的供应商队伍，特别是美国供应商。第三，是关于“非法入侵”的理性阐述。首先，华为不知道孟女士有任何不当行为；其次，华为相信法律的公正，决不挑战法律；第三，华为一向遵守所在国的各项法律法规。

　　直到孟晚舟被保释，华为一直保持理性客观的态度，没有说一点多余的话，也没有义愤填膺。外交部的发言相比下还是比较激烈的，要求放人。华为在那封致供应商的公开信中，却传递出了足够多的信息量：首先坚持华为没有违法；其次，站在客观角度指出了这件事情的核心——美国政府干涉了公平竞争。相比于前段时间中兴事件的极度情绪化的回应，华为保持了足够的克制、自信和风度。

　　华为风险观：企业如同植物，根扎得越深才能越强大

　　通过这几次危机事件的回顾，我们可以看到华为拥有成熟的风险理念。前几年，华为官方授权田涛老师和吴春波老师写了《下一个倒下的是不是华为》这本书，其中谈到华为的风险理念。书里引用了一个植物学家的话：动物跟植物的最大区别是，动物能移动而植物不能移动。动物遇到紧急情况可以跑，比如羚羊和猪遇到老虎，都会逃跑，不同的只是速度而已。而植物一旦长出来，敌人来了也无法躲避。但是，植物的战略最厉害之处恰恰就是扎根，根越深，植物越强大。很多人认为企业是动物，可实际上企业是植物。哪里有水，植物的根就往哪扎；哪里有阳光，植物就向那个方向长。植物对环境很敏感，同时也对环境很包容。即使环境藏污纳垢，它也会默默接纳，从周边获得营养。这就是华为的风险理念。

　　——紧跟大国战略，筑牢风险机制

　　在恶劣的国际形势下，华为作为一个中国企业，知道自身是无法躲避大国之间的政治纷争的。所以，华为从不抱怨，而是一直阐明，自己作为一个中国企业，必须扎根中国，同时企业能做的，是必须对政治敏感，最大限度规避风险。早在1998年，华为就开始尝试走进国际市场，但真正大规模的国际化是在2002年左右。那时正值华为的冬天，为缓解企业面临的巨大国内压力，任正非决定打开国际市场。到2005年，仅用几年时间，华为的国际业务就超过了国内业务。但在走向世界的过程中，华为也遇到了极大的障碍。

　　电信行业是非常敏感的。我当年在给一家运营商做项目的时候，他们最早用的系统是一家跨国公司的，到最后换华为的时候，才发现那家跨国公司的项目组曾在移动系统里，种了六个免费电话。这件事神不知鬼不觉，经过几年时间才被发现。由此可见，电信行业的敏感度和危险性非常高的。

　　因此，华为为避免风险，最早的国际化战略就是紧跟国家战略——中国在哪儿建立外交关系，华为就跟着往哪儿走。中国政府是以项目投资的方式支援外交国家，而中国政府给当地政府的贷款，会直接划给做这些项目的中国企业。跟着国家战略走，能弥补企业流动资金的不足，所以华为早期的产业都围绕着“一带一路”。但是，跟着政府的脚步走，在西方以外交手段对中国贸易进行制裁的时候，中国企业也就无法躲避这种风险。华为对此有充分的了解，因而早期就建立了风险控制机制。对于应对这场危机，前期应该说是做了必要准备的。孟晚舟的一系列表现也是非常专业的。任正非在孟晚舟被释放的时候重新发了之前的一篇文章，丝毫没有抱怨西方的意思，反而主张一定要融入西方。越是融入，对于解决问题就越有利。这足以让美国民众看到华为对美国法律的尊重。从这种意义上说，华为这场仗打得很漂亮。

　　——国际化的前提是充分尊重和融入

　　华为的风险机制绝非短时期建设出来。早在2009年，华为就有党委，而且是挂两块牌子。华为的党委在国内叫党委，在国外叫道德与法律遵从委员会。其用意是告诉当地政府，我们企业会遵从当地的法律、风俗习惯和道德要求。

　　2008年以后，华为人力资源管理的主要方向是支撑公司走上国际化进程，其中一项很重要的举措就是鼓励员工融入当地文化。华为的所有对外文件，一律用英语，内部部门设置都以英语来命名，公司上下学英语成风。这对一个十几万规模的团队来说，艰难程度可想而知。除了语言的融入，还要了解当地风俗。比如，到了沙特，不管公司多忙，当地员工一定要停下来做礼拜。再比如，非洲的某个国家，当地人为了表示尊重，要给你敬面包，他在面包上咬一口，你也要在上面咬一口。两口之间对的越齐，说明你的礼节越重。大家心理上很难接受，可是不融入这种文化又无法开展工作。于是就想出一个办法，当人家递上面包的时候，我们先咬一口，然后再递给他。这样既尊重了当地文化，又保证了卫生。由此可见，华为的文化改造是从里到外的。

　　华为的危机公关：尊重西方规则，运用中国智慧

　　再来看孟晚舟事件。加拿大法官让孟晚舟交1000万加币的保释金。一般人也许是赶快交完就算了，可是孟晚舟这1000万的来源结构却大有深意。其中，700万是她老公拿的，200万是她的邻居拿的，100万是华为加拿大籍的前员工拿的，还有一个合作伙伴拿了1000加币。这绝不仅仅是钱本身的意义，这笔钱的构成非常符合西方人的习惯，有力地证明了孟晚舟是一个优秀公民。她的员工愿意拿钱担保她，邻居愿意拿钱担保她，合作伙伴愿意拿钱担保她，家人愿意拿钱担保她，足以证明她是一个值得信赖的优秀公民。这恰恰是西方人最看重的。