定位是一种观念，更是一个系统，同时也在与大量卓有成效的商业模式融合。
演讲：冯卫东（天图投资CEO）
定位是一种观念，更是一个系统，同时也在与大量卓有成效的商业模式融合。
在“511中国定位日”期间，以“升级定位24讲”“定位理论做投资”等成果闻名的天图资本CEO冯卫东先生，在演讲里分享了其“用定位引领商业模式”，以及二者间如何有机融合的关键思考。《中外管理》作为首席媒体合作伙伴，在此把冯卫东先生的演讲精华奉献给读者。
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“战略二分法”，解释小米现象最到位
我们在《升级定位》里，将商业模式划分为企业商业模式和品牌商业模式，这就是“企业/品牌战略二分法”。今天我要讲的就是品牌商业模式。
有了战略二分法，我们才能解决现实中一些问题，比如：小米。反对定位理论的人说小米已经甩了你们定位派一个响亮的耳光；一会儿支持定位理论的人又说小米的成功符合定位理论，占据了性价比特性；还有一说是小米的成功是暂时的，因为品牌延伸违反定位理论。
这里确实显得有点狼狈。但是用战略二分法一下可以分得清了，企业有战略之得，也有品牌战略之失。在通过品牌战略捕捉这些机会的时候，小米做得不太好，缺少品牌战略的一些素养。而作为企业家的才能，雷军发现了终端智能手机的机会，在智能手机市场上，要么是苹果、三星4000元以上的产品，要么是华强北山寨机的格局下，他在2000元价位上推出了小米。而随着品类的进一步壮大，他也发现了千元机的机会，推出红米。但这时候品牌延伸的一些不利因素出来了。
这两个都是重大的机会，是建立两个智能手机品牌的机会，但还有一个更大的机会，就是移动社交软件，雷军也看到了，推出了米聊，但是机会把握不够，没有过硬。还有“米聊”这名字限制了发展，如果当初叫微信，先叫微信这个名字，这情况可能就不一样了。当然，后来随着智能硬件蓬勃发展，出现了更多的品类机会，但这时小米应该要做“选择题”，而不是“填空题”，他向用“小米某某”填空，这就不行。
小米现在是几百亿美元的公司，但是没有开始说得那么好——开始说上市后应是1000亿美元市值，上市前700亿美元，也找到了我们，但是我们没有作为它的投资人，不然我们现在要亏1000万。我们用战略二分法，可以解释得很到位。
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“多品牌战略的聚焦”
再谈多品牌战略的聚焦。多品牌战略并不会违反聚焦法则，所以在“升级定位”里有多品牌战略的聚焦，里斯先生叫多梯级聚焦。
包括多品牌主导一个品类：像可口可乐有美汁源、冰露等等，它试图用多品牌主导不同的抽象品类。
还包括多品牌主导一个价值网：海底捞从终端火锅连锁店，到底料供应链、店员的培训，它每一个业务模块最后都变成独立面向市场的品牌，而且有两个已经上市了，第三个也报了IPO，海底捞成为一个通过多品牌主导价值网的企业。最后是主业聚焦+战略投资的格局。
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“品牌三问”
“品牌三问”就是在回答品牌定位：你是什么？有何不同？何以见得？这是顾客面对一个陌生品牌最关心的三大问题。
这里面有太多创业的教训，创业者有自己的情怀，想象出他的好产品，但是这个好产品不是根据定位来的，所以总是回到真实顾客需求的时候，发现有的功能过剩、有的功能不足。当然也有认知和事实的关系，我们认为iPhone是最好的手机，但是我最近使用华为之后，我发现华为可能比它更好。我家的WiFi，我以前总觉得电信在坑我，我总不敢怀疑苹果，后来我用了华为之后瞬间速度快了，才知道认知与事实的关系。
还有整体产品的概念微信有很多吐嘈的地方，但是微信的产品不仅仅由软件本身构成，我们所有的用户，我们的朋友都构成了产品的一部分，我们的社交网络、我们的社交资产、我们在朋友圈发布的东西都构成了本体的一部分，这才是它真正强大的地方。
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“品类三界”
顾客购买决策中涉及三个重大问题：1，买什么？2，去哪买？3，如何选择？由此形成的品类划分法：品类三界——产品品类、渠道品类、导购品类。
基于品类三界，产品品牌和渠道品牌是完全不同的定义。
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供应体系
接下来是供应体系，采购、生产、交付这些其实都是供应体系的构成部分，在这里面就有很多关于配称的视角，比如：通用配称、专用配称。只有专用配称，才能真正可持续专业化。
例如：清朴堂做定制文创礼品，就得有自己的专用配称，而且在价值上不断做加法，把专用配称加得越来越深、越来越高，当然还有界面配称、非界面配称等。
在供应体系层面也需要商业模式创新。像百果园碰到瓶颈了，后来到1000家店之后开始转为加盟模式，把店员从员工变成合作伙伴关系，迅速突破了开店和管理的瓶颈。从2015年转加盟模式，现在已经将近4000家店，是过去10年开店的总和，发展还在加速。
有些品类的供应瓶颈很大，比如：高维学堂90%导师是靠学员介绍，但是严格把关，要满足科学创业体系的要求。它如何突破瓶颈，有各种各样的方法，线上线下结合还是怎么样？前两天建议我准备培养导师了，把自己解放出来。
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跨越潜在顾客和已有顾客的鸿沟
顾客要分潜在顾客和已有顾客，这里有多元学科的结合。鸿沟理论，跨越鸿沟。
从早期采纳者到早期顾客这里有一个巨大鸿沟，这个鸿沟是由于上一个客群不能作为下一个客群的信任状。你说早期已经有人用了，他不关心，他关心的是跟我一样的人有没有用。
比如，如果早期源点顾客是IT理工男，他们就看技术指标，那肯定不是女性顾客的方式。
怎么跨越这个鸿沟？江小白也有跨越鸿沟的问题，从受年轻人青睐到如何受主流顾客——喝茅台(600519)、五粮液(000858)的人喜欢喝江小白，这是一个巨大的鸿沟。我的建议是，也不用跨这个鸿沟，等着这些年轻人起来，等着喝茅台、五粮液的人过去，这个时间非常长。定位理论有可能处理鸿沟所导致的不能延续的问题。
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“触转锁增”四步绝活
在面对不同客群的时候，需要“触转锁增”（触达、转化、锁定、扩增）的变化。
为什么我要在顾客触达后强调转化呢？曾经有一个卖菜的品牌投放了电梯广告，后来说没有效果。我说不对，你的目标人群就在楼里，触达一定是没问题的，如果没效一定是文案出问题。
